3.2.6. Detección de Necesidades de Formación

Moore y Dutton (1978; en Dipboye et al., 1994) ofrecen la siguiente ecuación para guiar los esfuerzos en el proceso de detección de necesidades:

Necesidades de formación = Ejecución estándar o deseada – Ejecución presente o actual

McGehee y Thayer (1961) presentan un modelo para considerar las necesidades formativas de la empresa basándose en tres niveles de análisis:

• Análisis organizacional
• Análisis de las tareas
• Análisis de la persona

Muchos autores han intentado ampliar este modelo (Ostroff y Ford, 1989). Sin embargo, es éste el que continúa vigente en la actualidad y, por tanto, es el que presentamos a continuación:

a) Análisis organizacional:

Originariamente, el análisis organizacional tal y como era conceptualizado por McGehee y Thayer (1961, pp. 25-26;) se centraba en factores que proporcionaban información sobre dónde y cuándo podía utilizarse la formación.

Este análisis se relacionaba con:

• Objetivos
• Recursos
• Asignación de recursos

Se trata, por tanto, de evaluar cómo está funcionando la organización.

Más recientemente, Goldstein (1991, 1993) reconceptualiza el concepto en un estudio de los componentes que determinan si el programa de formación puede producir una conducta que se transferirá a la organización.

Por tanto, el análisis de la organización requiere un estudio de los componentes de la organización que pueden afectar a la persona formada que llega a la empresa con unas nuevas destrezas que ha aprendido en el programa de formación.

Esto incluye un examen de los siguientes aspectos:

• Metas organizacionales
• Recursos de la organización
• Clima de transferencia
• Reservas internas y externas presentes en el ambiente

Además, cuando este tipo de análisis se ignora, abundan las dificultades de planificación.

Pasos para el Análisis de la organización Goldstein:

• Evaluación de las metas de la organización a corto y largo plazo
• Determinación del clima de formación en la organización
• Análisis de los recursos humanos y físicos disponibles en la empresa

b) Análisis de la Tarea:

El análisis de la tarea es necesario para determinar los objetivos instruccionales que se referirán a la ejecución de actividades particulares y operaciones en el puesto de trabajo que ayudarán a realizar el trabajo de manera más eficiente (Dipboye, 1994; Goldstein, 1993).

Goldstein (1991, 1993) propone una serie de pasos a realizar para completar una adecuado análisis de la tarea:

• Comprender el puesto:

En el contexto de la organización, esto puede obtenerse recogiendo información mediante:

1. Entrevistas con los directivos y el equipo de coordinación
2. Análisis de necesidades anteriores de la propia organización u otras con puestos similares
3. Documentación de la empresa

• Definir el puesto:

Determinar el tipo de actividad que debe incluirse en el análisis.

• Elección del método:

Para la detección de necesidades que permita la obtención de información precisa. Para ello, contamos con una gran cantidad de estrategias que permiten recoger información sobre tareas.

• Participantes:

En este sentido, se señala la utilidad de implicar al máximo número de personas, ya que esto producirá una mayor probabilidad de que apoyen el programa y el analista obtendrá una visión mucho más exacta del puesto de trabajo.

Muchos analistas proponen como participantes a:

– Ocupantes del puesto:

Ya que éstos proporcionarán información sobre qué tareas desempeñan actualmente en el puesto.

– Supervisores:

Que describirán los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para desempeñar el puesto.

En este sentido, Ford y Kraiger (1995) sugieren que el tema de la Automaticidad tiene importantes implicaciones en el análisis de las tareas, puesto que hay que considerar que cuando un individuo alcanza el nivel de automaticidad, puede no ser capaz de verbalizar los comportamientos o los procesos necesarios para ejecutar con éxito una tarea.

Por tanto, los expertos que han automatizado las destrezas serán de mayor utilidad para definir el criterio estándar de ejecución, pero no para determinar el contenido específico de la formación.

• Describir las tareas:

En términos conductuales, describiéndose las obligaciones y las condiciones especiales bajo las cuales se desempeña el puesto.

• Especificación de la tarea:

El analista, tratará de identificar la naturaleza de las tareas que han de ejecutarse en el puesto para decidir qué conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes son necesarias para ejecutar tales tareas de forma eficiente (Goldstein, 1991, 1993).

• Grupos de tareas:

Que ayuden a organizar la información.

Por lo tanto, en primer lugar:

1. Se describen los grupos que definen las funciones del puesto
2. Expertos clasifican cada tarea en el grupo más adecuado.
3. Establecer una regla sobre el acuerdo en la clasificación de la tarea en el grupo.

En caso de que existiera un desacuerdo en la clasificación de la tarea, se debería proceder a revisar las tareas o el cluster.

Una vez hecho esto, Goldstein (1991, 1993) sugiere proceder al análisis de KSAs (conocimiento, destrezas y actitudes).

Después, es necesario especificar qué KSAs son importantes y para qué tareas (Hesketh y Bochner, 1994).

Es decir, se trata de unir las KSAs con las tareas, de manera que la formación enseñe esas KSAs utilizando las tareas reales o simulaciones.

c) Análisis de la Persona:

Este análisis evalúa lo bien que el empleado demuestra tales KSAs en su puesto de trabajo y determina qué competencias necesitan ser el foco de atención de la formación (Goldstein, 1993).

Por tanto, este nivel de análisis se focaliza en identificar quién debe ser formado y qué tipo de formación se necesita (McGehee y Thayer, 1961).

Su propuesta es identificar las deficiencias individuales en el desempeño del puesto o identificar áreas en que una persona puede mejorar continuamente.

En este sentido, Silberman (1990) señala que la evaluación de los participantes a un programa de formación es importante debido a que:

1. Ayuda a determinar el contenido de la formación
2. Permite obtener información real desde el lugar de trabajo o de la situación personal de los participantes
3. Permite desarrollar una relación con los participantes en la formación previamente a su implementación.

Goldstein (1993) indica la importancia de determinar:

• Qué KSAs necesarias han sido ya aprendidas por los futuros formandos:

De manera que no se lleven a cabo programas focalizados en destrezas ya adquiridas

• Determinar la población objetivo actual:

Características de los grupos que van a ser formandos para diseñar el ambiente de formación, ya que algunos programas se diseñan para individuos que forman parte de la organización, mientras que otros se dirigen a aquellos formandos que aún no forman parte de ella.

Finalmente, desde una perspectiva cognitiva, Ford y Kraiger (1995) proponen la consideración de:

• Modelos mentales:

Para conocer cómo difieren las estructuras de los expertos y los no expertos y cómo esas diferencias afectan a las necesidades que tienen que ser formadas

• Adquisición de destrezas metacognitivas:

Ya que la falta de esas destrezas puede producir “deficiencias de producción” cuando el individuo presenta una falta de destrezas metacognitivas que facilitan el acceso y el uso de esos recursos cognitivos.

Tannenbaum y Yukl (1992) y Dipboye et al (1994) indican que los individuos que carecen de las destrezas y motivación básicas previas a la formación tienen menos probabilidad de tener éxito en la formación y pueden necesitar una preparación previa para entrar en un programa de formación específico.