1.3.2 Introduccion: La empresa extendida
Uno de los desafíos propios del contexto de una sociedad globalizada, con ciudadanos conscientes de sus derechos y de las expectativas de comportamiento que pretenden observar, tanto de sus gobernantes, como de las organizaciones empresariales con las que se relacionan, la incorporación de criterios éticos a sus decisiones, no sólo es necesario, sino que, siguiendo a Navarro García, se convierte en un elemento básico para garantizar la sobrevivencia de las empresa a largo plazo (Navarro García, 2012).
De tal manera, la adecuación del comportamiento de las empresas a dichos principios y valores deja de corresponder a una obligación moral, caracterizada por la voluntariedad en su cumplimiento, para dar origen a un deber de conducta exigible por la comunidad a dicha organización. Es más, para ciertos autores, en determinados casos podría darse una hipótesis de deber negativo de carácter penal, estableciendo que su incumplimiento de actuar lealmente puede llegar a revestir caracteres de delito (Navas, 2018).
Al analizar a la empresa desde una noción tradicional, centrada en la generación de dividendos económicos para sus dueños, en la que se le reconoce un rol preponderante a administradores, accionistas y trabajadores, se ha visto superada por una comprensión más amplia de su actividad, en el que se ve influida por el entorno en el que se desenvuelve y las fuerzas de éste (Hax & Majluf, 2014).
Así, es difícil analizar una organización empresarial como una unidad integral, sin interconexión con otras instituciones y actores. Muy por el contrario, sólo será factible su estudio analizándola en el contexto de su entorno, como un sistema social, comprendiendo que cualquier cambio sufrido por alguno de los elementos que la conforman produce, necesariamente, consecuencias en todas las partes de dicho sistema.
De tal manera, se realza la importancia de los grupos de interés, entendiendo por tales a cualquier grupo o individuo que puede ser afectado por o afectar el logro de los objetivos de una organización (Freeman & Mc Vea, 2001), reconociendo la influencia que ejercen para el resultado estratégico de la compañía (Kenny, 2012). Si bien los grupos de interés pueden corresponder a entes internos (trabajadores, accionistas) o externos (comunidad, proveedores, consumidores), en ambos casos deben ser considerados al momento de la determinación de estrategias por parte de la organización, ya que todos ellos serán clave para la consecución de los objetivos de la empresa.
De esta forma, el gobierno de la empresa debe considerar las necesidades de estos diversos grupos dentro de la dirección estratégica, entendiendo por tal: el proceso que llevan a cabo los directivos de una compañía para formular, implantar y controlar la estrategia empresarial (Martínez Martínez & Sáez Nicolás, 2018). Una parte integrante de la dirección estratégica corresponde a la planificación estratégica, que es constituida por el proceso de definir los objetivos concretos perseguidos por una organización empresarial, como asimismo, las políticas que permitirán concretarlos (Martínez Martínez & Sáez Nicolás, 2018).
Para que la estrategia determinada por los entes directivos de la organización sea exitosa, deberá ser aplicada por los diversos niveles de la organización, donde cada uno de los departamentos de la empresa deberán formular e implementar medidas tendientes a su adopción en sus ámbitos de responsabilidad. Así, de acuerdo a Martínez, es posible distinguir tres niveles de responsabilidad de la organización: la estrategia corporativa o empresarial, la competitiva o de negocio y la funcional u operativa (Martínez Martínez & Sáez Nicolás, 2018). Al contrastar dichos niveles de responsabilidad con el organigrama de cualquier institución, es posible distinguir que cada una de ellas corresponde a diversos directivos o áreas, en razón de las funciones inherentes a sus actividades profesionales.
De todas formas, una política exitosa de compliance requiere del compromiso directo de la alta dirección de la organización, como lo indica Carrau Criado al analizar las normas de la UNE-ISO 19.600, al indicar que dicha norma: «… insiste claramente en que la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión del Compliance, enumera toda una serie de acciones que la alta dirección debería acometer para conseguir este objetivo y concreta el rol y la responsabilidad que los órganos de gobierno y la alta dirección deben asumir en cuanto al Compliance. La Norma considera con gran acierto que para la implantación de la cultura de cumplimiento es exigible a los órganos de gobierno y dirección un compromiso que resulte visible en la empresa, lo que implica su publicación, que sea sólido y que se mantenga en el tiempo y en la actuación de aquellos» (Carrau Criado, 2016). Concordando con lo planteado por el autor, resulta importante indicar que en el caso de que la gerencia superior de la organización no muestre un compromiso claro con las políticas de cumplimiento, será imposible comprometer a mandos medios en la entrega de información veraz, oportuna e íntegra, requerida por el oficial de cumplimiento en el proceso de implementación del sistema de compliance.
Es importante recalcar, que el éxito o fracaso del oficial de cumplimiento de la organización depende directamente de dos elementos sustanciales. En primer lugar, de la calidad de la información sobre la que basa sus recomendaciones. Y, en segundo lugar, del nivel de compromiso de la alta dirección de la organización para la implementación del sistema de cumplimiento.
Por tanto, para que pueda realizarse la implementación de un sistema de compliance se deberá asumir esta decisión por el órgano superior de administración de la empresa (Carrau Criado, 2016), sea el directorio o el administrador, dependiendo de la forma que tome la organización de la institución. Asimismo, resulta necesario que en este momento se fijen los objetivos con los que se medirán las medidas implementadas por el oficial de cumplimiento, ya que puede circunscribirse a la implementación de un sistema de prevención de delitos, o, como lo recomienda el autor, aprovechar la oportunidad para que se realice la gestión del riesgo de incumplimiento normativo, facilitando la consecución de los objetivos societarios o empresariales de la organización (Carrau Criado, 2016).
De esta forma, resulta recomendable aprovechar la oportunidad que nos otorga el establecimiento de un procedimiento claro de comunicación para la denuncia de incumplimientos normativos, como una vía directa de recopilación de prácticas, buenas y malas, que se han implementado en la organización a lo largo del tiempo, sistematizando aquellas que resulten beneficiosas para la organización, y erradicando en forma concreta aquellas que no lo sean.
En esta línea argumental, se visualiza que los requerimientos de la empresa clásica se desdibujan, al comprender que la finalidad de la organización empresarial no está dada por la creación de bienes y servicios, sino que su fundamento básico para existir es la satisfacción de las personas (Ardiles, 2012). Pasando de un objetivo tradicional reflejado en un mero intercambio de bienes y servicios basado en la satisfacción de necesidades, para abrir paso a un mercado que tiene por objeto la entrega de una experiencia, la que debe ser percibida por el usuario como satisfactoria. Sin el apoyo de los grupos de interés no será posible desarrollar el aporte estratégico de la organización (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2015), ya que el análisis sobre el cual se proyecten sus actuaciones será incompleto, al no considerar la perspectiva de actores relevantes en contexto de la organización, como, asimismo, sus usuarios.
Por tanto, si bien no es tarea del oficial de cumplimiento el manejo de la responsabilidad social de la organización, sí comparten a varios de sus actores principales, ya que existen normas que regulan la relación de la empresa con cada uno de los actores que forman parte de estos grupos: accionistas, trabajadores, consumidores, proveedores y comunidad.
En la misma línea de ideas, podemos complementar esta lista de actores relevantes para la determinación del sistema de cumplimiento al estado y a la competencia de la empresa, ya que, en ambos casos, las relaciones entre éstos y cualquier organización se encuentran basadas en una estricta regulación legal.
Por tanto, para el compliance, de acuerdo a Singh: «Las partes interesadas son constituidas por cualquier grupo que impacte, o que sea impactado por las actividades de una organización. Están incluidos empleados, la junta, proveedores, reguladores, acreedores, clientes, sociedad, e incluso el medioambiente» (Singh & Bussen, 2015, p. 39), articulando un sistema que debe compartir información, coordinando las actuaciones de la empresa, entre el departamento de responsabilidad social empresarial y el oficial de cumplimiento (sea interno o externo), de la empresa.
En esta visión del que hacer empresarial, pasan a ser parte de la organización como actores principales (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes y comunidad), a los cuales debe satisfacer en su justa medida, para no quedar fuera del mercado (Ardiles, 2012).
Así, en palabras de Singh: «La idea de que las empresas deberían centrarse únicamente en maximizar sus excedentes está llegando a su fin. Las empresas se están dando cuenta de que no sólo son responsables ante sus accionistas, sino también ante un público más amplio, aquellos interesados, a quienes impactan directa o indirectamente. La teoría de las partes interesadas va más allá de la teoría de los accionistas y hace hincapié en que las empresas también son responsables ante los mandantes, incluidos los empleados, proveedores, clientes y la sociedad en general» (Singh & Bussen, 2015, p. 29). Este cambio de perspectiva está modificando la forma en la que la administración de las organizaciones empresariales debe tomar decisiones estratégicas, orientándose a una visión sistémica de conciencia respecto del entorno en el que la organización se desenvuelve.
Como las expectativas de cada uno de estos actores requiere que la empresa tome decisiones que implican costos financieros, y, muchas veces, presentan deseos contrapuestos (por ejemplo: los accionistas buscan mayores dividendos mientras los consumidores un precio menor por el bien o servicio), es labor de la administración de la empresa conciliar estos intereses manteniendo un cierto equilibrio, comprendiendo que la relación con cada uno de los actores antes indicados es trascendental para el crecimiento de la empresa por el rol que cumple cada uno de ellos, otorgándole un sentido al quehacer organizacional.
Ya que el éxito comercial y reputaciones de la compañía requiere de la aquiescencia de todos los actores antes indicados:
a. Accionistas. Para los accionistas su interés es claro, al haber invertido sus recursos en el proyecto comercial de la empresa legítimamente esperan obtener retornos financieros de dicha actuación.
b. Trabajadores. Los trabajadores, por su parte, como miembros activos de la organización dependen directamente en su bienestar económico, y muchas veces emocional, de la situación de la organización en la cual se desempeñan.
c. Proveedores. Por proveedor, debemos entender a cualquier persona natural o jurídica que enajene bienes o preste servicios a la organización empresarial analizada. En este caso, es particularmente importante la generación de una relación de confianza entre las partes, por la interdependencia que se da entre ellas.
d. Consumidores. Los clientes de la organización tienden a ser los principales focos del interés de la administración, ya que corresponden al interlocutor básico en la relación de consumo que la empresa busca generar con la sociedad en la que se desenvuelve. Particularmente, en esta relación se espera que el programa de cumplimiento incorpore aquellas medidas necesarias para dar estricto respeto a las normas de protección de los derechos del consumidor establecidos por el regulador.
e. Comunidad. Finalmente, al revisar los compromisos que deben sistematizarse en la política de cumplimiento de una organización, se recomienda acotarlos a la comunidad adyacente de la empresa, es decir, acercarnos al mercado relevante donde la organización realiza sus actividades comerciales, de tal manera de determinar en forma objetiva, el entorno sobre el cual la organización asumirá compromisos concretos de cumplimiento, ya que cada medida proyectada necesariamente implicará costos, los que afectarán las utilidades de la institución, es decir, el interés de los accionistas.
Así se busca orientar la toma de decisiones estratégicas integradas, en las cuales la empresa no quede aislada del sistema en el cual se inserta, incorporando en la perspectiva de la dirección estratégica de la compañía esta visión «extendida» de la organización (Hax & Majluf, 2014).
Así, la empresa incorpora un germen de autorregulación de sus actuaciones en aquellos casos en los cuales su conducta pudiera afectar a cualquiera de estos actores, entendiendo por autorregulación de la empresa para estos efectos, como la decisión consciente de restringir actuaciones que se encuadran dentro de la legalidad formal, pero que pudieran implicar consecuencias adversas para stakeholders de la compañía o la sociedad en su conjunto.