2.5 Oficial de Cumplimiento
Todos aquellos riesgos que sean efectivamente identificados en el análisis desarrollado en el proceso de diseño de la matriz de riesgos, como, asimismo, los mecanismos de control que se hayan establecido en los procedimientos de implementación del compliance, dependerán directamente del trabajo realizado posteriormente por el oficial de cumplimiento.
Así, la detección temprana de nuevos riesgos o de modificación de los riesgos existentes en el tiempo serán obligación del oficial de cumplimiento, ya que este procedimiento corresponde a una detección activa, «a realizar por el Oficial de Cumplimiento, una vez establecida la función, pues las organizaciones tienen vida propia y son cambiantes en su estructura, por lo que una de las tareas del Oficial de Cumplimiento será el permanente análisis de las consecuencias que para la gestión del Riesgo de Cumplimiento se derivan de los cambios en la organización» (Carrau Criado, 2016).
Por tanto, la doctrina reconoce al oficial de cumplimiento la función de cumplimiento del sistema, permitiéndole la supervigilancia sobre el resto de las unidades de la organización, por otra parte, el control de la labor del oficial debe ser realizada por el administrador de la organización: «La primera, es la propia del Oficial de Cumplimiento, la segunda, es la propia del Administrador, del Consejo de Administración o de una Comisión de Cumplimiento delegada del Consejo. En cualquier caso, lo que queda claro es que es necesario nombrar formalmente un responsable o responsables de la Función de Cumplimiento» (Carrau Criado, 2016).
De tal manera, el trabajo a desarrollar por el oficial surge con el diseño del programa de compliance, pero no se agota en su implementación, ya que será quien deba liderar el proceso de mejora continua dentro de la organización, levantando nuevas posibilidades de riesgo, como, asimismo, permitiendo una sofisticación paulatina del sistema, permitiendo a los colaboradores adaptarse a los cambios conductuales esperados por la administración sin generar un quiebre en la cultura organizacional.
Este punto es de suyo relevante, ya que, en caso de generarse un conflicto en la manera de realizar los cambios, los colaboradores podrán, consciente o inconscientemente, sabotear el proceso de implementación de las políticas de cumplimiento al ignorarlas en sus actuaciones diarias.